随着互联网技术手段催生了嘀嘀、美团， 针对于物流业、整个中国的物流细分行业格局、快递、快运、三方、冷链、仓储都已经形成了寡头经济、脉络相对清晰；其中同城共配却蹒跚学步。

电子商务和O2O的火爆促进了物流行业的发展，一切希望解决“最后一公里”问题的服务均仰仗物流。

城市仓配一体化

城市共同配送，又叫共享第三方物流服务，是由多个客户联合起来共同由一个第三方物流配送公司来完成配送服务的这个过程。在该配送环节工作是在配送中心的统一计划与统一调度下完成。

但城配共配的喊了很多年，步伐还是很慢；虽然做为区域经销商，在单个能力有限的情况下，合纵连横，做统仓共配的城配物流，是公认缓解城市交通的最优方案，所以，你会看到国内大部分的城市，都陆续崛起了基于快消品的统仓共配的城市配送商。

艰难成长的共配

统仓共配的社会价值和商业价值毋庸置疑。但是，在运营层面上，创业者需要考虑清楚，如何做，才能够实现稳定的收益。

瓶颈产生的原因：

1.现金流永远为负

作为城市仓配一体化，靠网络技术实现轻资产运营的模式在实际中是不存在的；

统仓共配这件事情想象空间很大，但是做起来却发现问题和困难都特别多， 做了统仓统配之后，才发现统仓统配由于业务模式单一，财务回报周期太长，而且营收天花板非常明显，在没有大规模流量之前，盈利能力不够。

当客户规模不断的成长和扩大、所有的支出都是预缴的，仓库租金、人员工资、调车费用、垫付资金；同三方一样、应收账款会随着你的业务稳步上升，由于对账和结算的流程较长，导致业务越大，资金会像滚雪球一样，迅速成为你推不动的负担；

投入和产出根本不成正比。而想进一步拓展业务，更是困难重重。盈利遥遥无期，仿佛跳进了一个火坑里。

2.仓配分离的无奈

城市共配在业务开展上，遇到的第一个难题，就是客户不进仓。

一来是大型区域代理，大多都有了自己的仓库；二来是经销商搬一次仓，投入不小。万一这个项目没有做多久，就停掉了，再搬太费事；三来怕自己的数据泄露，怕工商局查税，四来竞争对手是股东之一，自己心存戒备等等。

不管用什么办法把货进了仓， 一般就会遇到第二个问题；

比如销量下滑，业务员抵触（人车分离导致业务员丢失大部分灰色收入），终端服务出现一系列问题（理货，市场竞争，个性化服务，退换货流程等等），品牌商反对，交付出现各种漏洞等等。迫于多方压力，导致货主在改配的时候异常艰难，很多货主因为困难望而却步。

仓配不能一体化、分拣环节就不能有效处理，达不到理货、先装后卸、先卸后装的原则；车辆等靠的时间就无法确定，后边的流程预约延误、推迟送货、将无休止的惹上麻烦；

3.账目单据处理问题

城配绕不过去的就是超市配送，超市配送的核心就是账目处理；在退货单、交接单、残损单、回单的处理上往往出现遗漏，你的智能化系统再先进、但接不进超市ERP、货主结账认得是你的手工单，并且一月才能核对一次，导致了单据的紊乱‘

当你的业务规模扩大、客户数目增多，那么恭喜你；单据的烦恼将时刻伴随着你；稍一偷懒，账期就会延误，半年对清（大部分情况是你妥协），你的利润就这样耗尽；

4.税务票据增值抵扣处理

针对于营改增以后、城配的税务问题是一个烦心事，货主铁定是需要票的，进项抵扣不足就成了挥不去的烦恼；

雇车、搬运、租赁、工资这一项项都没有进项抵扣、城市配送越来越多的新能源租赁形式，抵扣票的来源成了出列业务之外、每天考虑的最多的事情；

城配分析

上面提到的问题，本质上，都是在业务模式的顶层设计上有一些问题，城配最初的想法都是在统仓共配实现之后， 靠共同配送来实现利润、可是如果真按照这个步骤去做，面对存量漫长的升级过程，资金、账期、税务会拖死所有的城配企业。

增值业务没有规模难以实现

共配由于业务模式单一，财务回报周期太长，在没有大规模流量之前，盈利能力是不够的，投入和产出根本不成正比。很多仓单质押，供应链金融等内容，在短期内，都很难实现，所以，只能通过横向的业务组合才能实现营收增长。

但是业务模式的组合里面，蕴含着太多的陷阱和冲突，如第三方仓储+城配的分拣环节冲突、仓配环节脱钩使运营无法集约；

接单的品类陷阱、如接了光明就不能接伊利、客户之间的壁垒无法顾及物流感受。这些冲突背后都是因为业务的底层逻辑前后不统一造成的。

城配规模扩大后的瓶颈

做城市配送，主要面对的是B端客户，很难满足松散加盟的小店长尾商品和差异化销售的需求。 在统计了500家夫妻小店，SKU 数就达到两万多种，这种大长尾的需求，没有一定规模的基础是根本不可能满足小店个性化经营品类需求的。

这也是大部分超市类和便利店选择自营城配的核心原因；

1.业务防范

当地区的额城市共配企业客户数量达到一定积累、经销商就开始防范、物流服务方切断了小店和货主之间的关系，那么货主就不敢把货交给平台来配送。

2.补货结账业务的空白

当城配努力做到时效、单据的运营的完善后、又产生了新的矛盾、与业务员的订单冲突，业务员负责着账款的催缴、每一个品项分强势与弱势、好卖的先付款、滞销的赊销，退换、补货分析这些业务员的工作项目、城配企业暂时无法取代。

城配的契机在品类与金融

那么，城配要如何设计业务模式，才能有效的实现良性的发展？

市场变化的速度是很快的、 地区与地区之间的差异，资源结构上的差异，地理上差异 。

品项：

共同配送的核心新就是SKU的叠加、当规模达到、订单叠加的概率就会成倍增加； 有条件的城配企业，最好是抱一条“大腿”，在本地找到比较大的，而且是对共配的供应链比较感兴趣的集团企业来当垫底。

这样可以迅速是品项达到一定的规模级别；这就同专线的铺底货一样，达到起配的条件；迅速达到分拣规模；越过盈亏平衡点；

如果你城市共配集齐了SKU品项、疏通了补货、退货渠道、控制好成本、那你已然就是众多家小店的中枢、不做销售业务都不由你！

金融：

怎样扩大城配份额、迅速达到分拣规模，金融角度应该是未来城配企业的切入点； 整个业务环节，通过金融杠杆，完整打通。

金融是一个很难处理的环节、但又是一个增值扩张速度很快的环节、大部分城配企业由于资质问题，很难得到金融机构的青睐；

关键环节：

城配企业必须转型为供应链金融企业、 收购渠道、代理成本取代经销商，从商业角度经销的核心就是产品的产权分割、库存、配送、退货其实都是物流的事情；

拿住了货权，后边的物流业务就睡顺理成章；但这对于城配企业是核心竞争力的转向、怡亚通的案例需要完备的资金、运营体系来保证；

城市共配自身也蕴含着巨大的商业价值。在末端配送环节，企业能直接了解客户需求，积累消费数据，也是建立综合服务的入口，是争夺客户的关键所在。

城市共配平台受到各方重视， 尝试多种模式和解决方案，也有一些全新的技术或装备应用其中。

期待着城市共配有新的模式和创新来突破以上的瓶颈和问题。